中联推土机
长沙中联重工科技发展股份有限公司（下称中联重科）董事长詹纯新至今仍清晰记得自己第一次去意大利CIFA（Compagnia Italiana Forme Acciaio S.P.A.）公司时内心的窘迫与震惊。
那是2001年，詹希望从这家全球第三大混凝土工程机械制造商采购一些核心零部件，而彼时的中联重科还只是中国工程机械制造领域的泛泛之辈。“人家有70多年的历史，”詹告诉《环球企业家》，“而我们就像小学生一样。”
今年9月19日，詹又一次出现在意大利米兰，向世界宣布，中联重科以2.71亿欧元正式收购CIFA，并完成资产交割。这是迄今为止，中国企业在欧洲缔造的第二大收购交易，仅次于2006年1月蓝星集团以4亿欧元收购法国安迪苏集团。（详情请于阅今年3月5日出版的《推动中国商业国际化25人之》一文）
在中国努力成为全球工程机械行业一支不容忽视的竞争力量的过程中，中联重科对于CIFA的并购是一个重要的里程碑。成立于1992年的中联重科去年销售额达89.74亿元，今年上半年为62.16亿，其中海外业务收入为10.18亿元，几乎与去年全年相当。以销售收入计，收购CIFA后，中联重科将一跃成为全球最大的混凝土机械制造商。
与其它中国企业海外并购通常只能选择已陷入亏损或破产的资产不同，CIFA的质地堪称优良。这家成立于1928年的家族企业主要从事设计、生产并销售预拌混凝土的搅拌、运输和输送设备，包括混凝土搅拌站、运输车和混凝土泵等，去年的营业收入达到了4.7亿美元，今年上半年仍保持增长势头。
2002年，持有CIFA的两个家族的股东就有意将公司出售，曾经向中联重科询问是否有购买意向，但彼时实力不足的詹纯新主动放弃了这一机会。4年后，CIFA遭遇资金困境，被意大利一家私人股权投资基金Ma－genta收购，经过后者的一番整合，CIFA的竞争力进一步加强。
去年10月，需要现金偿还债务的Ma－genta和两个持股家族均对外表示希望出售CIFA。詹线新得到了这一消息，“我做的第一件事情是：找人‘侃大山’。”詹回忆说。他迅速约见中联重科的第二大股东——弘毅投资董事总经理邱中伟，后者又拉上弘毅投资总裁赵令欢，讨论是否出手并购。
接下来，詹、邱、赵三人同赴意大利，一口气见了CIFA公司的股东、律师和高盛等投行。此时的米兰已是买家云集，除了俄罗斯、印度(塔塔集团)、西班牙、芬兰、意大利等买家，中国的三一重工和潍柴控股集团也参与其中。从意大利回来后，詹纯新即邀请CIFA的高层来中联重科参观，中联重科的规模和实力给后者留下了非常深刻的印象。
第一轮竞标在今年1月举行，中联重科的报价是5.38亿欧元，詹有意这样做，希望以此表明自己势在必得的决心，“吓退”其它竞标者。到3月举行第二轮竞标时，买家中只剩下中联重科、三一重工和一支来自西班牙的基金时，中联重科出人意料地却压低了报价：5.11亿欧元。
詹承认整个收购过程最难的就是报价——“你不愿意放弃机会，但是你得冷静，不能无底线地出价。”詹纯新说，“我们并不是靠价格胜出。”对CIFA的股东而言，它们希望找到的是有志于成为全球头号工程机械制造商的买家，而非热衷于收购、拆分和转卖的资本秃鹫。而这一点，给了詹不断讨价还价，降低收购成本的机会。
最终，此笔交易以2.71亿欧元成交，今年6月，双方缔结正式买卖协议。中联重科在其中持股60%、弘毅投资为16.8%、高盛为13.6%、意大利曼达林基金为9.6%。对詹纯新来说，引入后三家投资者有着更为深远的考虑：让这些了解西方商界游戏规则的机构组成收购整合的“文化缓冲地带”。其中的曼达林基金由意大利圣保罗银行和中国进出口银行、中国开发银行三方成立，其主旨就是为中意两国的中小企业交流服务。而有这些基金参与联合投资，本身也像是对中联重科——这家对意大利人来说陌生的中国企业给予了某种信誉保证。
看起来，詹纯新并非那种头脑发热的“购物狂”。在他看来，收购最重要的是算账，而且收购价一定要留有余地，要有为磨合成本付出更多代价的心理准备。在某种程度上，詹亦是一位“收购之王”——在过去的7年间，中联重科先后收购英国保路捷公司、湖南机床厂、浦沅集团和中标实业，在今年发起对CIFA收购的同时，它还兼并了新黄工、湖南车桥和华泰重工等。
在中联重科全球化扩张的路径选择上，詹相信收购比直接建厂更有效。在考察CIFA的过程中他发现，CIFA的员工大都居住在工厂周围15公里半径的区域内，因此对企业产生的黏性非常强。而在这样的发达国家市场，新建工厂的招工非常难，因为它不具备像中国这样大量廉价劳动力转移的情形。
而收购成功的信心则来自于这些欧洲传统企业的成本太高。“对方的问题就是我的机会。”詹纯新说。与那些收购完成后把设备装运回国的其它中国企业不同，詹希望CIFA能充分利用中国制造的优势，在中国生产零部件，然后运回意大利组装，即使计入海运成本，仍然是“便宜太多了”。而原来零部件生产线上的工人则转移到组装车间中，从而大大提高CIFA的出货能力。
并非一帆风顺。收购协议签定后的一天，詹纯新突然接到CIFA现任CEO的电话，这位气势汹汹的意大利人直接指责中联重科的诚信有问题。费了好大力气，詹才发现，原来是对方对收购协议中的某些条款存在误解，认为中联重科有意在收购完成后进行裁员。
“海外并购和在国内进行并购差不多，但最大的挑战是沟通，第二就是远距离的管理。”詹说。尤其是，詹的整合方式是：一位中方经理都不派驻，完全保留CIFA的管理团队。而詹对收购整合的期望相当高：“两个企业拼在一起，要像两张一模一样的桌子接在一起一样，没有任何缝隙”。
詹为此设置了一个“协同办公室”，下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。现在，对中联重科海外事业部副总经理潘振洋来说，作为市场组成员，他每周五下午都要与米兰进行一个至少2小时的视频会议，从下一场展览会上双方应派出何种机型参展，到如何整合现有的经销商，以及双方品牌未来如何定位等，进行详细讨论。
潘相信，和外方经理沟通最重要的一点就是丢弃中国人那种拐弯抹角的含蓄，毫无保留地坦诚相见。今年7月，CIFA的高层团队来到长沙，与中联重科的经营层共同商讨整合事宜。这是双方管理团队的第一次见面，一开始不可避免地过分拘谨。但当中联重科把所有涉及市场方面的问题统统摆出来后，这种开门见山式的直接让意大利人十分赞赏。会议结束后， CIFA方面的市场负责人突然起身走向潘振洋，认真并用力地拍了拍潘的肩膀说：“My friend。”——“这已经很像中国人的做事方式了，就像我们常说的，嘿，我们是哥儿们。”潘回忆说。
关于整合，詹纯新的方法论相当简单，就是一定得把对方看做是和自己一样平等的人，不能以征服者的姿态去管理。这其中的关键是，给予绝对的信任。詹是这样的风格：那些其超级信赖的经理走进办公室向他汇报工作时，詹甚至连看都不看一眼，仍然做着手头的事，就让对方开始汇报。只有对新员工和合作者，詹才会表现出足够的客套和礼节。詹相信与CIFA的磨合也需要这样一个过程，“一开始，我们得呵护这种关系”，尊重，但要告知对方中联重科的风格和规矩。
雄心勃勃的詹纯新希望并购CIFA成为中联重科全球化的成功第一步。“如果你固守在中国市场，那么肯定要完蛋。”詹纯新说。在他看来，中联重科需要在三个层面上完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入比例要超过50%；其次是在全球建立制造基地，并且一定是由当地人管理；第三则是有效地利用全球资本进行扩张。
所有这一切距离1992年已经相当久远了。彼时的“下海潮”流行一时，詹纯新和另外7人离开了长沙建设机械研究院，开始创建中联重科。这一年，中国工程机械市场上最春风得意的是世界巨头卡特彼勒（Caterpillar），两年后，这家大洋彼岸的公司还将在中国徐州建立自己的公司，而混凝土机械市场则被来自德国的公司以95%的市场占有率牢牢垄断，初创之时的詹纯新，不得不在展会上“摆地摊”推销自己的产品。
16年间，中联重科和这个国家一起经历了巨变。从当年工程机械制造业内的“学徒”，到今天一举并购欧洲老牌企业CIFA，中联重科已成为最具全球竞争力的中国公司之一。而这一过程，毫无疑问是对中国企业家们的最好洗礼——“最大的感悟是如果一位企业家没有此经历，说到底还只是一个工厂的‘厂长’。”詹告诉《环球企业家》。
